מ-Spot ועד AWS: עמירם שחר בנה את Upwind סביב הימור על Runtime

מ-Spot ל-Upwind: ההימור הראשון

בפרק נפתח שחר בסיפור Spot. לדבריו, ב-2015 הענן היה בחיתוליו, והוא זיהה שאפשר לקנות שרתים בזול יותר באמצעות מודלי תמחור שונים. הוא פנה לקרנות הון סיכון בתל אביב ובהרצליה, אך לטענתו כמעט כולן אמרו לו להחליף רעיון. במקביל, הוא מספר, לקוחות רצו את המוצר. שחר הזכיר את ג׳ף בסוס ואת המשפט שאתה צריך לקבל את העובדה שלא מבינים אותך, ואת פרדוקס ג׳בונס: ככל שצריכת משאב יעילה יותר, צורכים ממנו יותר. Spot נמכרה לנטאפ ב-2020 תמורת 450 מיליון דולר.▶ 2:59

את Upwind הקים שחר עם שותפי Spot, מתוך ניסיון בתשתיות DevOps. לדבריו, בצוותי אבטחה בנטאפ ראו את תשתיות Spot כגרועות, בעוד אנשי DevOps לא ראו את הפער. אפווינד ביקשה לגשר בין העולמות. אלא שהשוק לא מיהר לאמץ: לקוחות אמרו שיש להם כבר Agentless ואם המוצר אינו טוב פי 10 אין להם צורך. שחר הודה שבשנת 2023 היו שיחות רבות שבהן הלקוחות דחו את המוצר, אך הצוות זיהה שהתשתיות בענן הופכות לאפמרליות ושאין דרך לעשות זאת ב-Agentless.▶ 6:16

כשלקוח אומר לך לא, זו ההרגשה הכי רעה בעולם.עמירם שחר, על דחיית לקוחות▶ 10:17

ההימור על Runtime והמשמעת מול לקוחות

שחר תיאר תהליך שיחות לקוח ממושמע עם קרנות סיד, כולל פידבק מפורש ומעקב אחר נקודות עיוורון. לטענתו, אנשי סייבר לא תמיד ראו מה מעבר לפינה, ובתחילה השיב ללקוחות: אם אתה מסתדר עם מה שיש לך, נדבר בעוד עשרה חודשים. בהמשך, כך סיפר, וויז השיקה מוצר Runtime, פאלו אלטו קלאוד וקראודסטרייק החלו לדבר על התחום, והשוק נפתח לכיוון שאפווינד בנתה לקראתו.▶ 11:23

אני הולך להתחרות בויז, אני הולך להתחרות בקראודסטרייק, אני הולך להתחרות בפאלו אלטו.עמירם שחר, על אסטרטגיית התחרות▶ 14:08

בשלב הזה עלתה דילמה מול הבורד: להישאר ממוקדים ב-Runtime או להפוך לפלטפורמה רחבה. שחר סיפר שהבורד התנגד להתרחבות מול וויז, קראודסטרייק ופאלו אלטו, מחשש שמדובר במהלך מפוזר מדי. הוא הסביר שהלקוחות כבר לא רצו עוד כלי בודד אלא פלטפורמה. לפי הסיפור שלו, הוא שוחח עם סם מגריילוק וביקש לגייס 50 מיליון דולר נוספים; התשובה הייתה שזו החברה שלו, ושהם הולכים לעשות את זה.▶ 14:44

וויז, גוגל ו-AWS: הזדמנות בתוך זעזוע שוק

כשנודע שוויז נרכשת על ידי גוגל, שחר אומר שלא הופתע משום שזיהה בוויז חברה חזקה עם מוצר טוב. עם זאת, לדבריו, העסקה שינתה את מפת השוק: היא סימנה שהתחום הוא עסק אמיתי ולא פלופ, ויצרה לאפווינד פתח מול לקוחות שמחפשים חלופה. הוא סיפר שהצוות התכנס בבוקר ההכרזה והחליט לפרגן לוויז, ובמקביל לבחון איך הופכים את האירוע להזדמנות. מבחינתו, אם וויז הייתה נרכשת על ידי קראודסטרייק או קלאודסיק, זה היה איום גדול יותר מאשר רכישה בידי גוגל.▶ 19:17

מרקט תחרותי זה לא משחק אגרוף: לא מישהו אחד מנצח ומישהו אחד מפסיד; במרקט טוב כמה יכולים לנצח.עמירם שחר, על תחרות בשוק▶ 22:04

שחר תיאר כיצד AWS בחרה באפווינד כפתרון סייבר ענן בקונסול, בתוך תוכנית לבחור חברה מובילה בשבע קטגוריות. לדבריו, AWS אינה רוכשת בדרך כלל טכנולוגיה אלא בונה שותפויות, והמהלך שינה את החברה. הוא ציין לקוחות כמו הבנק הדיגיטלי הגדול בעולם, חברת הרסייקלינג הגדולה בעולם ומובילת שוק אחרת שבחרו באפווינד באותו רבעון. בינואר, כך סיפר, AWS הודיעה לאפווינד שהיא הופכת לפתרון הסייבר הנבחר שלה, וסטף קרי התקשר בוידאו כדי לשתף בשמחה.▶ 23:43

מ-ClouD Security ל-AI Security ולמבנה ארגוני של סטארטאפים

בהמשך התרחבה אפווינד ל-AI Security. שחר הסביר שאין לה ברירה: אם הסייבר בענן הוא רק בענן, הרי שה-AI נמצא בכל מקום - ב-SaaS, במודלים ובנקודות הקצה. החברה שחררה בטא של מוצר AI בספטמבר, ולטענתו כבר הייתה מותקנת בכ-15 אלף עמדות קצה. הוא הודה שלא ראה בעבר ביקוש כל כך מיידי מצד לקוחות, ואמר שהאתגר הוא לא ליצור פרנקנשטיין אלא לשמור על מוצר קוהרנטי. לפי דבריו, מדובר במהלך שהגיע מהצורך של לקוחות ולא מדחיפה שיווקית.▶ 28:12

כדי להאיץ, שחר סיפר שפיצלו את אפווינד ליחידות עצמאיות בניהול סגני נשיא להנדסה - Runtime, CSPM, API Security ו-AI - שכל אחת פועלת כמו סטארטאפ עם המשאבים שלה. לדבריו, המהלך נולד מתוך שיחת מנהלים בפברואר, כשהחברה הייתה ברבע מההכנסות של היום. הוא העניק להן סמכות לרכוש סטארטאפים בלי אישור שלו, והזכיר רכישות כמו ניקס ואגיס. שחר תיאר את התרבות כנטייה לעשייה, עצמאות ובעלות, ולא כבירוקרטיה.▶ 33:48

יעדים אגרסיביים ומשבר רבעון

שחר הציג גישה אגרסיבית ליעדים: בשנה הראשונה בונים מוצר, אחר כך מתחילים למכור, והיעד צריך להיות לא נוח. לדבריו, חברה שגדלה מ-0.5 ל-20 מיליון דולר צריכה להראות מנוע צמיחה שיכול להמשיך ל-70 או 80 מיליון, ולא להסתפק בקפיצות קטנות. הוא הודה שהיה רבעון שבו אפווינד פספסה את היעד, והצוות בחן את החוליה החלשה. במקרה הזה הם מצאו בעיה במוצר ובאונבורדינג, תיקנו את סדר העדיפויות והצליחו לעבור את היעד ברבעון שאחרי.▶ 38:20

בעת משבר, שחר אמר, אין לפטר מיד את המנהל הבכיר. הוא השווה את המצב לרמטכ״ל שאין לו תחמושת: הבעיה היא בתחמושת, לא בהכרח בפיקוד. לדבריו, צריך לזהות את החוליה החלשה, להסתכל במראה ולקחת אחריות לפני שמעבירים בעיה הלאה. באפווינד, כך סיפר, האירוע הוביל לעבודה משותפת של כל הארגון סביב חמישה תיקונים במוצר, ושינוי בדרך שבה מתעדפים משימות. הוא הדגיש שהמטרה היא לא להישמע טוב אלא לייצר אקסקיושן טוב יותר.▶ 40:39

לקראת סוף הפרק הסביר שחר איך עוברים מ-20 ל-100 מיליון דולר ואז ל-250: זה הופך למתמטיקה של אנשי מכירות, סולו־אינג׳ינירים ופרטנר־מנג׳רים, נוסחה שמכפילה מיליון דולר. הוא סיפר על מקס, סגן נשיא מכירות שהגיע כשחקן טניס מקצועי, והיום מוביל כ-12 סגני נשיא במדינות שונות. בהמשך תיאר את הקשר עם סטף קרי, שהפך למשקיע מעורב ומגיע לאירועי לקוחות. לדבריו, קרי אמר לו שהוא משקיע כדי לעזור באמת, לא כדי להיות סלבריטי. שחר סיכם שההחלטה החשובה ביותר היא הצוות.▶ 44:40

ההחלטה הכי חשובה שלך היא הצוות שלך.עמירם שחר, על גיוס וניהול▶ 47:31