מפיטורים להנפקה: איך הום דיפו הפכה למניית העל של 45 השנים האחרונות

המיזם הלא סביר

המגישים בן גילברט ודיוויד רוזנטל פתחו את הפרק בהפתעה: הום דיפו היא חברה גדולה בהרבה ממה שנדמה. לדבריהם, מדובר בקמעונאית המתמחה הגדולה בעולם, עם שווי שוק של כ-350 מיליארד דולר, גבוה מזה של נטפליקס, עליבאבא, גולדמן זאקס, LVMH ודיסני. בשונה מענקיות אחרות, פעילותה מרוכזת כמעט כולה בצפון אמריקה, מה שמחדד עד כמה קטגוריית שיפור הבית עצומה.▶ 0:34

ההשוואה המשקיעה המרכזית שנזכרה בפרק היא בין הום דיפו לאפל. הום דיפו הונפקה ב-1981, שנה אחרי אפל, ולפי המגישים השקעה של 1,000 דולר בכל אחת מהן הייתה מניבה היום יותר בהום דיפו. אם מחשיבים גם את הדיבידנדים שהושקעו מחדש, התשואה המצטברת הגיעה לכמעט 25% לשנה במשך 45 שנים. על פי הנתון שהוצג, 1,000 דולר בהנפקה שווים היום כ-17 מיליון דולר, לעומת כ-170 אלף דולר במדד S&P 500.▶ 1:42

הסיפור עצמו, כפי שתואר, הוא סיפורם של שני אנשים שפוטרו ללא טקס מעבודתם הקודמת, עם מעט מאוד חסכונות וללא קרנות פנסיה. השניים הגו רעיון לבנות חנות שיפור בית בענק מחסנים, גדולה פי חמישה מכל חנות חומרי בניין אחרת באותה תקופה. היום, לפי המגישים, הום דיפו מעסיקה כ-470 אלף עובדים, יותר מכל חברת טכנולוגיה גדולה בארה״ב מלבד אמזון, יותר מכל בנק גדול ויותר מכל רשת מסעדות, כולל סטארבקס.▶ 3:24

ברני מרקוס והניסיון הקמעונאי

ברני מרקוס, המייסד והמנכ״ל הראשון, הגיע מרקע קשה של משפחת מהגרים יהודים בניוארק שבניו ג׳רזי בתקופת השפל הגדול. לדברי המגישים, הוא היה חלק מכנופיה בילדותו, אך היה תלמיד חכם והיה הראשון במשפחתו שהלך לקולג׳. הוא שאף ללמוד רפואה ולהפוך לפסיכיאטר, אך למשפחה לא היה כסף לכך, ולכן הפך לרוקח. משם עבר לקמעונאות חנויות הנחה, עבד ברשת Two Guys והתקדם לתפקיד ניהולי בכיר בקונגלומרט דאלין.▶ 5:36

שנות השישים, כפי שתוארו בפרק, היו תקופה סוערת בקמעונאות האמריקאית: קניונים נבנו בפרברים, סירס הקימה חנויות עוגן, קיימארט התרחבה וסם וולטון החל לבנות את וולמארט. דאלין פעלה כמעין תיק של קונספטים קמעונאיים ורכשה שרשראות אזוריות קטנות. ברני, שכבר היה מנהל בכיר, לא החזיק במניות החברה אלא היה שכיר. ב-1972 הוא מונה למנכ״ל חברת הבת Handy Dan, רשת חומרי בניין שבסיסה בלוס אנג׳לס.▶ 7:14

בהמשך גייס ברני את ארתור בלנק, איש כספים צעיר מתוך אימפריית דאלין, לתפקיד סמנכ״ל הכספים של Handy Dan. לפי המגישים, אף אחד מהשניים לא בא מרקע של קבלנות או ייצור חומרי בניין; הם היו אנשי קמעונאות ופיננסים. Handy Dan הייתה חברה ציבורית בעצמה, ודאלין החזיקה ברוב מניותיה. בשנות השבעים החלו הקונגלומרטים להנפיק נתחים קטנים של חברות בנות, מתחת ל-20%, כדי לשמור על איחוד דוחות, אך המהלך לא יצר ערך כמצופה.▶ 8:54

הקרב על הנדי דן

השנים ההן היו קשות לקמעונאות האמריקאית: משברי נפט, סטגפלציה וריביות שעלו מאוד. דאלין נקלעה לקשיים והובאה מנהל ההבראה סנדי סיגלוף, שכונה בפרק מינג חסר הרחמים. לדברי המגישים, Handy Dan הייתה היהלום היחסית בתוך האימפריה המתפוררת, בזכות ברני וארתור, שהפכו אותה למפעילה הטובה בתעשייה. אלא שהחברה האם עצמה פשטה רגל ב-1975, מה שהעמיד את חברת הבת במרכז מאבק שליטה.▶ 12:06

במקביל, בניו יורק פעל בנקאי ההשקעות קן לנגון. לפי התיאור, לנגון היה יוצא לונג איילנד שהגיע לוול סטריט, הוביל את הנפקת EDS של רוס פרו ונחשב לנאמן באופן קיצוני ללקוחותיו וליזמים שאיתם עבד. כאשר הגיע לבדוק את חברת Panorama מפילדלפיה, המנכ״ל שלה אמר לו שהמפעיל הטוב ביותר בתעשייה נמצא דווקא ב-Handy Dan בקליפורניה. לנגון בדק את הנתונים, מצא חברה שנסחרת במחיר נמוך מאוד ביחס לרווחיה, והחליט לטוס ללוס אנג׳לס.▶ 15:57

בארוחת צהריים עם ברני וארתור, הבין לנגון שהדוחות נכונים והעסק מתפקד היטב. הוא אמר לברני כי בכוונתו לקנות כל מניה של Handy Dan שנסחרת בבורסה, והציע לו למשכן את הבית ולעשות אותו דבר. ברני, שהוצג כחששן בנושאי מימון, סירב ואמר שזה מסוכן מדי עבורו. לנגון מצדו טען שאין סיכון של ממש, משום שהוא מתכוון לקנות את כל המניות הזמינות ולהעלות את המחיר.▶ 20:22

לנגון אכן החל לקנות מניות בכ-3 דולרים, ולפי הפרק המשיך עד קרוב ל-20% מהחברה, כשהמניות האחרונות נרכשו סביב 9 דולרים. אחד הבלוקים האחרונים היה של קהילה קתולית מברוקלין; הכומר שאל אם לנגון איטלקי וקתולי, ולאחר מכן אמר לו תחת כאב הגיהנום מה לעשות. לנגון השיב לו שלא ימכור. בסופו של דבר, הרכישה הביאה להדחת ברני וארתור מהנדי דן, ובכך החלה שרשרת האירועים שהובילה להקמת הום דיפו.▶ 23:43

הקמת הום דיפו

לנגון הפך לחבר דירקטוריון בפועל ב-Handy Dan, אך הסתכסך עם סיגלוף. האחרון ניסה לקנות ממנו בחזרה את המניות: תחילה הוצע 10 דולרים, לנגון דרש 12, וסירב. כאשר סיגלוף הסכים ל-12, לנגון כבר שינה את התנאים ואמר שההצעה הקודמת אינה בתוקף. לאחר מיקוח נוסף בשירותי הגברים, המחיר עלה ל-14, ולבסוף נמכרו המניות ב-25.50 דולרים. זמן קצר לאחר מכן פוטרו ברני וארתור, wraz עם מנהל הביקורת רון בריל, בתואנה של הפרת כללי יחסי עבודה.▶ 28:04

הצעתי לך 10, אמרת לא. הצעתי 12, אמרת לא. עכשיו אתה רוצה 12? ההצעה ירדה מהפרק.קן לנגון, על המשא ומתן עם סנדי סיגלוף▶ 30:52

למחרת הפיטורים טס ברני לניו יורק לפגוש את לנגון בארוחת בוקר במלון וולדורף. לדברי המגישים, ברני היה בן 48, ללא חסכונות וללא הון עצמי, וחשש מתביעת יחסי העבודה ואף ממאסר. לנגון הרגיע אותו ואמר לו שהפיטורים הם למעשה הזדמנות. באותה שיחה עלתה שוב תוכנית החברה החדשה, שאותה ברני שמר בסוד מזה זמן: חנות שיפור בית במודל מחסן, בהשראת מועדון המחירים של סול פרייס.▶ 34:45

ברני, תירגע. הרגע בעטו בך בתחת עם פרסת זהב.קן לנגון, על פיטורי ברני מרקוס▶ 35:49

ברני סיפר ללנגון כי ביקר את סול פרייס בסן דייגו וראה את מועדון המחירים החדש שלו. הוא התרשם ממודל שבו המחסן עצמו הוא החנות, אין חדר אחורי, אין מפיצים או סיטונאים, והסחורה נקנית ישירות מהיצרנים במחירים סיטונאיים. ברני חשש שמישהו יביא את הרעיון לתחום החומרה ויוציא את Handy Dan מהמשחק. לכן, כשהציע לו לנגון להקים חברה חדשה, הוא הבין שמדובר בהזדמנות גדולה.▶ 36:55

ברני וארתור חישבו את הכלכלה: Handy Dan עשתה כ-3 מיליון דולר בהכנסות שנתיות, בעוד החנויות החדשות יוכלו לעשות 7 עד 9 מיליון דולר. הם תכננו חנות של כ-60 אלף רגל רבוע עם כ-25 אלף פריטים, לעומת כ-10 אלף פריטים בחנויות הקיימות. לנגון אמר להם שלא ידאגו לכסף, ושהוא ידאג לגיוס ההון. ברני מצדו רצה קודם לקבל את ברכתו של סול פרייס, כדי לוודא שאין כאן פגיעה במודל שלו.▶ 39:44

סול פרייס נתן את ברכתו, וברני הסביר את ההבדלים: הום דיפו תייצר שולי רווח גולמיים של כ-30% לעומת כ-45% בתעשייה, ותציע מבחר עצום של כ-25 אלף פריטים. בשונה ממועדון מחירים קלאסי, היא תצטרך אנשי מקצוע שיסבירו ללקוחות איך לבנות דק, להתקין תריסים או להניח ריצוף. לפי המגישים, זה היה החידוש המרכזי: לא רק מחיר נמוך, אלא שירות והדרכה בתוך חנות גדולה.▶ 41:24

רוס פרו והכסף

לנגון טס עם הצוות לדאלאס לפגוש את רוס פרו. לפי הפרק, פרו הסכים להשקיע 2 מיליון דולר תמורת 70% מהום דיפו. אלא שברגע האחרון ברני העלה התנגדות לסגנון הניהול של פרו, ובמיוחד לדרישתו שלא ינהג בקאדילק ישנה אלא בשברולט. ברני ראה בכך סגנון לא פרגמטי והתנגד גם ליחס של פרו לחברה כאל חטיבה בבעלותו. העסקה התפוצצה, ובפרק הוערך כי התנגדות לקאדילק עלתה לפרו, בדיעבד, סכום עצום.▶ 44:10

במקום פרו, לנגון הרכיב סינדיקט של כ-40 משקיעים שהכניסו 50 אלף דולר כל אחד. המבנה שנקבע: המשקיעים קיבלו 50%, לנגון קיבל 5% עבור ארגון העסקה והשקעה של כ-100 אלף דולר משלו, וההנהלה קיבלה 45%. כך הוגדרו המייסדים: ברני, ארתור וקן, כאשר פאט פארה עדיין לא היה חלק מהתמונה. לדברי המגישים, לנגון הצליח לגייס הון במהירות ובתנאים טובים יותר ממה שהציע פרו.▶ 47:30

בקמעונאות, כשלא מצליחים למכור משהו, מסמנים אותו. בעסק שלי, כשלא מצליחים למכור, אנחנו מסמנים את זה.קן לנגון, על גיוס ההון להום דיפו▶ 47:30

החיפוש אחרי המיקום הראשון הוביל את ברני וארתור ללוס אנג׳לס, שם גילו כי מישהו כבר הקים רשת במודל המחסן לשיפור הבית: Homeco, בניהולו של פאט פארה. החנות הייתה גדולה מאוד, כ-130 אלף רגל רבוע, עם סחורה נערמת עד התקרה ומחירים נמוכים. ברני וארתור זיהו את החזון שלהם, אך בבדיקת נאותות התברר ש-Homeco חדלת פירעון, משום שפאט לא שילם לספקים. במקום לקנות אותה, הם המליצו לו לפשוט רגל ולהצטרף אליהם כמייסד שותף רביעי.▶ 49:39

המודל וההנפקה

מאחר וההון היה מוגבל, הום דיפו נאלצה לנהל את התזרים בקפדנות. לדברי המגישים, החברה התבססה על תנאי תשלום ארוכים מהספקים, ועל מכירת מלאי במהירות כדי לשלם לספקים בזמן. כמחצית מהמלאי בחנות מומן בפועל על ידי הספקים. במקביל, הום דיפו התמקדה בלקוחות שמשלמים במזומן או בכרטיס אשראי, ולא הציעה אשראי בחנות, כדי לקבל מזומן מיד ולא להמתין לתשלומים של עסקים גדולים.▶ 56:15

אטלנטה נבחרה למיקום הראשון מסיבות דמוגרפיות וכלכליות: פרברים מתפתחים, נדל״ן זול יחסית לעומת קליפורניה וצפון־מזרח, ועסקה טובה עם ג׳יי.סי. פני להשכרת משנה של מיקומים של רשת Treasure Island. השם Home Depot נבחר, ולפי הפרק הכתום של החברה הגיע מרעיון לחסוך כסף על שלטים באמצעות בד קנבס כתום של אוהלי קרקס. שתי החנויות הראשונות נפתחו באטלנטה ב-22 ביוני 1979.▶ 1:00:40

פתיחת החנויות הראשונות הייתה כאוטית. מודעת עיתון גדולה לא פורסמה בזמן, והצוות נאלץ לחלק שטרות של דולר בחניונים כדי למשוך אנשים. באגדות החברה נזכר כי מנהלי החנויות ליטשו את רצפות הלנוליום לפני הפתיחה, ופאט פארה זעם ואמר שהחנות צריכה להיראות כמו מקום עבודה פעיל, לא כמו חדר נקי. כדי ליצור אשליה של מלאי עצום, הצוות ערם קופסאות ריקות ופחי צבע ריקים. בשנה הראשונה, כך נמסר, המכירות הגיעו לכ-7 מיליון דולר.▶ 1:07:24

לפי המגישים, הום דיפו מכרה ב-10% עד 25% מתחת למחירי המתחרים, בין היתר בזכות משלוחים ישירים מהיצרנים ומבחר גדול במקום אחד. שולי הרווח הגולמיים עמדו סביב 30%, נמוכים מהמקובל בתעשייה, מה שיצר מנוע צמיחה של מחיר, מבחר ונוחות. ההנפקה ב-1981 גייסה כ-4 מיליון דולר לפי שווי של 32 מיליון דולר, והחברה התרחבה לפלורידה, לטקסס ולקליפורניה. ב-1986 היא הגיעה למיליארד דולר במכירות, וב-1989 עקפה את לואו׳ס והפכה לקמעונאית שיפור הבית הגדולה באמריקה.▶ 1:12:15

היינו צריכים להיות פסיכולוגים, אוהבים, רומנים ונוכלים כדי לשכנע את הספקים שלנו להצטרף.ברני מרקוס וארתור בלנק, מתוך ״נבנה מאפס״▶ 1:23:27

שירות ותרבות

בפרק הודגש כי הום דיפו לא הייתה רק קוסטקו של החומרה. קמעונאות מתמחה דורשת שירות ייחודי לקטגוריה: התקנת צמיגים, דוגמיות איפור או עזרה בפתרון בעיות. בתחום שיפור הבית, הום דיפו הבינה שצריך אנשי מקצוע שיסבירו ללקוח איך לבצע את הפרויקט. לכן היא גייסה שרברבים, חשמלאים ונגרים לשעבר לעבודה בחנויות, והפכה אותם למורי דרך עבור הלקוחות.▶ 1:26:12

המגישים תיארו את תרבות השירות כמעין אובססיה: עובדים עוזבים משימות כדי לעזור ללקוח, והמטה נקרא מרכז תמיכה לחנות ולא מטה. סיפור מרכזי שנזכר הוא לקוח שהגיע עם ברז דולף, וקיבל עצה להחליף רק מכונת כביסה בעלות קטנה במקום לקנות ברז חדש. לאחר שהתיקון הצליח, הוא חזר לימים לפרויקט גדול יותר, ולפי האגדה גם לשיפוץ מטבח בעלות גבוהה. ברני מרקוס התייחס לכך כאל דוגמה נכונה לשירות, לא כאל הפסד מכירה.▶ 1:28:57

מודל העבודה עצמו היה אטרקטיבי לאנשי מקצוע. קבלן עצמאי מתמודד עם תזרים לא יציב, נסיעות ועבודה פיזית; הום דיפו הציעה עבודה יציבה, שעות קבועות וסביבה של אנשים דומים. העובדים לשעבר לימדו לקוחות, העניקו להם ביטחון להתרחב לפרויקטים נוספים והגדילו את סל הקנייה. לפני האינטרנט והיוטיוב, זו הייתה לעיתים הדרך היחידה לבעל בית ללמוד איך לבצע עבודה.▶ 1:30:34

המודל הכלכלי של הום דיפו חיבר מבחר עצום, מלאי רב ושירות אישי, למרות ששלושת אלה נראים לכאורה יקרים. לדברי המגישים, היתרון היה בכך שהמכירות הנוספות הצדיקו את ההשקעה במלאי ובשטח. מחזור מלאי מהיר, כוח קנייה גדל והעברת חלק מהיתרון ללקוח יצרו גלגל תנופה. נוסף לכך, החברה הנפיקה מוקדם והעניקה לעובדים אפשרות לרכוש מניות בהנחה, כך שעובדים רבים ראו את הצלחת החברה כהצלחתם האישית.▶ 1:36:04

הסימן הטוב ביותר לבריאות תרבותית הוא להיכנס לחדר ההפסקה ולראות את השותפים צופים במחיר המניה.פרנק בלייק, על תרבות הום דיפו▶ 1:41:06

נארדלי והשבר

עד 1996 הום דיפו מכרה בכ-20 מיליארד דולר בשנה, פתחה חנות חדשה בממוצע כל ארבעה ימים והגיעה לכמעט 700 חנויות. היא הייתה ספונסרית אולימפית באטלנטה, התרחבה לשוק המקצועי עם חשבונות אשראי, כלי עבודה מקצועיים ומשלוחים לאתרי עבודה. לפי נתון משנת 2015 שהוצג, לקוח DIY ממוצע הוציא כ-330 דולר בשנה והיה בקשר עם החברה כחמש פעמים, בעוד לקוח מקצועי הוציא כ-65 אלף דולר בשנה ונמצא בקשר כ-66 פעמים.▶ 1:46:06

ברני פרש ב-1997 והעביר את התפקיד לארתור. אז החלו לצוץ סדקים: תביעת אפליה מגדרית גדולה, תרבות שתייה וחגיגות מהשנים הראשונות, ומערכת ביזור קיצונית שהקשתה על רכש ארצי וטכנולוגיה. במקביל, שוק הדיור האמריקאי התנפח, לואו׳ס אימצה מודל דומה ופנתה ללקוחות צעירים ונשים, והאינטרנט החל לערער את יתרון הידע של אנשי המקצוע בחנויות. ארתור הבין שלא גדל לו מחליף פנימי מתאים והחל לחפש מנהל חיצוני.▶ 1:49:23

החיפוש הוביל לג׳יימי דיימון, אך הוא לא התאים, ולבסוף הגיע בוב נרדלי מג׳נרל אלקטריק. נרדלי דרש להיות מנכ״ל מיד ולא להמתין בתפקיד נשיא ומנהל תפעול תחת ארתור. לפי המגישים, ארתור לא היה שלם עם המהלך, אך הדירקטוריון קיבל את תנאיו. נרדלי יישם מצוינות תפעולית, ריכז רכש, קיצץ עובדים בחנויות והעדיף מנהלים עם תארים אקדמיים, מהלך שפגע ביכולת הקידום של עובדי רצפה. שביעות רצון הלקוחות ירדה, גם כשההכנסות והרווחים עלו.▶ 1:57:40

שכרו של נרדלי עורר ביקורת חריפה: מעל 200 מיליון דולר בתקופת כהונתו, לצד סירוב לקשור חלק מהתגמול למחיר המניה. הוא הכפיל את מספר החנויות ואת ההכנסות, אך המכירות בחנויות זהות נותרו שטוחות, והמניה לא עלתה בעוד מניית לואו׳ס זינקה. באסיפת בעלי המניות ב-2006 הדירקטוריון לא הופיע, והמיקרופון של בעל מניות שהעביר ביקורת נותק. האירוע הפך לסמל של חמדנות תאגידית וניתוק מהציבור.▶ 2:13:04

שמעתם על תשלום לפי ביצועים? זהו תשלום עבור דופק.ג׳ו נוקרה, על שכרו של בוב נרדלי▶ 2:19:41

פרנק בלייק והקאמבק

בינואר 2007 פוטר נרדלי וקיבל חבילת פיצויים גדולה. העובדים בחנויות חגגו, ולפי הפרק הדירקטוריון מינה את פרנק בלייק, עורך דין לשעבר וראש מיזוגים ורכישות בהום דיפו, לתפקיד המנכ״ל. בלייק היה פחות מנוסה בתפעול חנויות, אך הכיר את התרבות דרך בנו שעבד בחברה. מיד עם המינוי ביקש להתקשר לברני מרקוס, למרות יחסו העוין, ונסע איתו ועם קן לפלורידה. בפגישה הם ביקרו דווקא בקוסטקו, כדי ללמוד מהי קמעונאות גדולה בעיני ברני.▶ 2:23:01

אני לא מאמין שהבאת עוד אחד מהבחורים הארורים של GE לנהל לי את החברה.ברני מרקוס, על מינוי פרנק בלייק▶ 2:25:13

בלייק אימץ את פירמידת השירות ההפוכה: הלקוחות למעלה, השותפים מתחתיהם, והמנכ״ל בתחתית. הוא ביקש שתגמולו יהיה 90% במניות, עצר כמעט לחלוטין פתיחת חנויות חדשות וסגר חלק מהן, ומכר את HD Supply תמורת כ-8.3 מיליארד דולר. את הכסף השקיע ברכישות חוזרות של מניות החברה, לפי הפרק בכ-30% מהמניות במחירים של 30 עד 50 דולר. בין 2008 ל-2012, בעיצומו של משבר הדיור, מניית הום דיפו עלתה בכ-132%.▶ 2:34:00

המהלך הגדול הנוסף היה מסחר אלקטרוני. האינטרנט והיוטיוב ערערו את יתרון הידע בחנויות, אבל הום דיפו בנתה מערכת הפצה שתאפשר משלוח מהיר ואיסוף מהחנות. ב-2009 נפתחו מרכזי פריסה מהירה, והחברה הגדירה יעד שלפיו 90% מהבתים בארה״ב יוכלו להשיג כמעט כל פריט לפרויקט בתוך 2 עד 24 שעות. הסלוגן שונה ליותר לחסוך, יותר לעשות, והחברה שמה דגש על איסוף עצמי ועל משלוחים של פריטים כבדים כמו עץ, גבס וציוד אינסטלציה.▶ 2:42:28

פרנק בלייק פרש ב-2014 והשאיר ספסל ניהולי חזק, כולל קרייג מאנר וטד דקר. השניים הובילו את החברה בתקופת הקורונה, כשהביקוש לשיפור בית זינק וההכנסות עלו מכ-110 מיליארד דולר לכ-160 מיליארד דולר בתוך שלוש שנים. החברה רכשה בחזרה את HD Supply, וב-2024 ביצעה את הרכישה הגדולה בתולדותיה, SRS, תמורת כ-18 מיליארד דולר, כדי לשרת קבלנים מקצועיים מחוץ לחנויות.▶ 2:54:39

• שווי שוק של כ-350 מיליארד דולר והכנסות שנתיות של כ-165 מיליארד דולר.
• כ-2,400 חנויות, פתיחה של כ-15 חנויות חדשות בשנה.
• כ-90% מהנדל״ן בבעלות החברה, וכ-10% בשכירות.
• שולי רווח גולמיים של כ-33% ושולי רווח תפעולי של כ-12.5%.
• כ-472 אלף עובדים וכ-15% מהמכירות דרך האינטרנט.

החברה מחזיקה בבעלותה כ-90% מהנדל״ן של החנויות, מהלך שהתאפשר לאחר שההון הפסיק להיות צוואר בקבוק. מחזור המלאי עומד על כ-4.5 פעמים בשנה, לעומת כ-3.3 אצל לואו׳ס וכ-13 אצל קוסטקו. מותגי הבית, ובהם ריובי, האסקי ו-HDX, מהווים לפי הערכות התעשייה 15% עד 25% מהמכירות. המגישים הדגישו כי המנכ״ל של לואו׳ס, מרווין אליסון, הוא מנהל לשעבר בהום דיפו, מה שמעיד על עומק הספסל הניהולי שיצרה החברה.▶ 3:01:13

בסיכום הסיפור, נמסר כי ברני מרקוס נפטר ב-2024 בגיל 95, פאט פארה חי בפרישה, וארתור בלנק הוא כיום בעל השליטה באטלנטה פלקונס ובין בעלי ה-NFL המשפיעים. קן לנגון, בן 91, מעולם לא מכר מניה של הום דיפו; חלקו בחברה שווה כיום כ-6 מיליארד דולר. לפי הפרק, גם לאחר ירידות של 66% ב-1985, 70% ב-2002 ו-70% ב-2008, לנגון לא מכר. הטענה המרכזית היא שהערך לא נוצר רק בבחירת המניה, אלא ביכולת להחזיק בה לאורך עשרות שנים.▶ 3:05:39

החלק הקשה הוא לא בחירת המניות. החלק הקשה הוא אחזקה.בן גילברט, על קן לנגון והום דיפו▶ 3:10:05